2014年4月20日星期日

2014/4/20 「曹啟泰的「拜託之道」:先有心態,再來談姿態」

曹啟泰的「拜託之道」:先有心態,再來談姿態

摘錄自:Cheers雜誌電子報                     2014/4/17
2013-05
Cheers雜誌152
作者:盧昱瑩

Cheers雜誌電子報 - 20140420
圖片來源:曹啟泰
幾乎每個人都有請求幫助的經驗,但你能夠多自在地有求於人?又如何說動別人心甘情願的助你一臂之力?對於請託,走過人生大風大浪的曹啟泰,有自己的一套哲學與方法。

人生中,總有需要別人拉你一把的時候;職場上,工作也愈來愈難只靠自己獨力完成。懂得「拜託」他人,讓別人願意支持自己、借力使力,不但不丟臉,更是一種重要的人際影響力。

怎麼「拜託」容易成功?不是低聲下氣,擺出哀兵政策,別人就一定會買單;也不是裝得老成世故,像是談樁交易或買賣,就能讓對方心甘情願的跟你站在同一邊。

曾經在台灣紅極一時,卻因為30歲時創業失敗,背上1.6億元的鉅額債務,歷經人生大起大落後,這十幾年轉戰中國演藝圈,再創生涯新局的主持人曹啟泰,在接受《Cheers》雜誌採訪時直言,「拜託」絕不是一種「術」。

拜託的成敗,取決於背後的心態,所有說出的話,都是順著心態而來。換句話說,為什麼有些人出去拜託總能成事,有些人卻總是換來閉門羹?差別就在於看待「拜託」的想法不同。

一句話,透露出曹啟泰對這兩個字的深刻體會。事實上,離開台灣到對岸打拼,一切都得從頭開始,即使生活瑣事,往往都需要靠人提點。在曹啟泰去年出版的《一張單程機票》一書中,他寫到很多令人印象深刻的例子。

剛到中國時,許多朋友總提醒他要「以暴制暴」,好先聲奪人。如果計程車司機繞路,就要斥責他;服務生態度不佳,就要扯開嗓門罵。但相信人性本善的曹啟泰不以為然,即使朋友怒罵服務生招呼不周,他反倒寧可用溫和的語氣說:「不好意思,為了要證明你高尚的服務品質,想請問你可不可以拿一條毛巾給我,而且要很快,拜託!」結果話一說完,服務生立刻幫他拿來毛巾,比朋友用罵的還有效。

洞悉人性:幫對方想過,開口不卑不亢

日常小事,卻足以看出曹啟泰獨到的「拜託之道」。大部份人在有求於人時,多半只看到自己的處境,急著告訴對方需要他的幫助,好解決眼前的難題。卻忘記被拜託的對象也是個「人」,更別說試著去理解對方考慮什麼?需要什麼?他幫助自己,有什麼風險或是好處?

不管狀況再糟糕,曹啟泰仍然能把對方的立場,看得跟自己的需求一樣重要。這種體貼與對人性的洞察,或許就是讓許多人願意幫他,而在他開口求援的當下,也能夠不卑不亢的理由。

2009年,因為中國法規的限制,他手中同時主持的6個節目一夕間全部中止。在他「被迫休假」的2個月當中,一位友人邀請他參與競標上海世界博覽會汽車館的展演內容。

於是,他約了另外兩位朋友到咖啡店會面說明,希望請他們助自己一臂之力。不過,朋友聽了面有難色,支支吾吾地不願立即答應,畢竟13天後就要提案,現在曹啟泰手中卻只有一張A4大小、簡單寫著製作需求的標書。

看出兩人對事情的可行性沒有信心,曹啟泰乾脆提出,從現在開始到提案完成,所有過程花費都由他買單。若提案成功,功勞是大家的;提案不成,對他們也沒有風險。果然,解除這項疑慮後,朋友終於決定放膽加入團隊。最後經過3輪的提案,他們拿下2010年上海世博會汽車館的標案。

「他就算帶著目的,也不會讓目的不利於你,」和曹啟泰合作了20年的經紀人Coco指出。

就算是向人借錢,曹啟泰通常在開口前,已經先想好還款計劃,包括借款期限、攤還期數、利息計算、擔保條件、兌現工具等等,展現出自己願意負責的態度,也讓對方相信他有能力辦得到。

如果對方拒絕,被客戶形容為「無可救藥的樂觀主義者」的曹啟泰,也不會垂頭喪氣,能夠坦然視之,因為今天被拒絕,不代表明天也是。

除了掌握人性,對曹啟泰來說,每次「拜託」並非只是單向地期待對方付出、自己接受,而是一種雙向的互動,自己也同樣可以為對方創造價值。一次他到朋友家借錢的經驗,就是最好的例子。

創造價值:今日的拜託,變明日的交情

為了周轉財務,他臨時到朋友家調頭寸,卻聽到門裡傳來兩夫妻的爭吵。曹啟泰沒有因此打退堂鼓,但也沒有大剌剌地劈頭就開口要借錢,反而先關心兩人的家務事,當起和事佬。

事情化解後,朋友問起他為什麼造訪,他只是笑笑地說了聲「再說吧」就離開。隔天,朋友特地打電話致歉,又再度追問他登門造訪的原因,他仍舊只回答「再說吧」就掛了電話。

不想在朋友困擾時再增添他的困擾,所以曹啟泰嘗試以其他管道解決。只是眼看當天軋支票的「3點半」時限快到,在不得已的情況下,他決定在朋友午休快結束之前,撥電話過去:「沒辦法了,別的地方我今天都試過了,請你幫個忙吧。」果然,不僅順利借到錢外,朋友還給了他更好的借款條件。

人際交往都是「互相」的,讓人3分,往往能得到5分回報。就像這次經驗裡,朋友先感受到了他的關心與誠意,若是能幫的忙,又何樂而不為?於是每一次的「拜託」,反倒成了延續情誼的過程,也讓對方覺得幫助自己是件「值得」的事。

「我想是我潛意識裡明白,所有的關係都來自交往,而交往裡不外乎:交流、交易、交換,最終產生的就是,交情。」曹啟泰在著作《我愛錢》的序言中如此談到。

「拜託」兩字的組合,曹啟泰認為是一種「有禮貌」的請求,不用哀求,更不需委屈。「姿態是沒有用的,心態才有用。有了心態,自然有姿態。不要強做姿態,先做好心態。」他對「拜託」的意涵做下最精闢的註解。

Please...該怎麼拜託不同的人?

拜託別人時,即使從對方的需求出發,但面對不同個性、特質的人,也要先觀察他們所在意的重點,才能進一步做好溝通,達到效果。

請託對象 專業型

在某個領域的專業非常強,對工作也有一定的堅持。拜託他時,要先正確且具體的肯定,再順理成章地委託他,因為「非他不行」。例如對方是設計師,不能只是說「好棒的作品喔!」而是說「這個作品的這種紅色效果很棒。」激發他對工作的堅持,來幫助你完成任務。

請託對象 合理型

他很重視時間,比較性急,向他拜託時,冗長的開場白或閒聊最好避免。委託他事情可以直接地說:「請容我單刀直入地說,我有件事想拜託你。」並盡可能的具體說明內容。重要的是,要傳達對於彼此的好處,一旦他被說服,就能很快決定。

請託對象 義工型

他樂於助人,所以對他說話時,可以用「能夠拜託的只有你了」、「你是我最後的希望」等句子。但不要忘記要不斷表達感謝,這會讓他很開心。

請託對象 明星型

他比較好表現,所以接受拜託時的判斷基準是「自己能不能受到注目」。不妨用「做這件工作會受到主管注意」、「媒體可能會來採訪」等話語吸引他。

請託對象 負面型

提出否定意見是他的口頭禪,但即便如此,並不表示「他不做」。所以不需要想辦法說服他,而是要先傾聽他的不平心聲,再動之以情來拜託:「不要這樣說啦,拜託啦!

做啦做啦!」

請託對象 逃避型

他只要感覺到好像要被拜託時,就會擺出「我很忙」、「我事情很多」的態度。最好的做法是,針對他容易害怕風險的特點,預先告訴對方「這對你沒有風險」。

資料來源:《用PleaseYes的職場成功學》



2014/4/20 「在石頭上也要坐3年!」

在石頭上也要坐3年!

摘錄自:Cheers雜誌電子報                     2014/4/17
2010-08
Cheers雜誌119
作者:李欣岳

Cheers雜誌電子報 - 20140420

長年在日本從事人才培訓相關工作的本田有明,發現日本儘管經濟不振、失業率高居下,但剛到公司工作的新人,大約每3人中就有1人在進入3年內選擇辭職。

注意到這項奇特現象,他著手撰寫《3年不辭職》一書,從企業、主管與員工的角度,探討新世代工作者為何流動頻繁?對企業或個人又會產生哪些影響?

Cheers》雜誌獨家專訪作者本田有明,針對「3年不辭職」觀點,做第一手導讀。

Q:你在新作中提出「3年不辭職」的概念,為什麼是「3年」,而不是「2年」或「5年」?一份工作至少做3年,有哪些重要意義?

A:我觀察到幾個數字:在日本,年輕人進入一家公司工作3年內就離職的比例,大學學歷者有30%,高中學歷50%,中學學歷70%。

在一家公司要學到東西、發現工作的意義,至少得待3年以上。這3年中,不僅對工作的適應力與日俱增,也能逐漸成為某方面的「專家」。

因此,我呼籲年輕朋友,起碼要在3年內,認真拚命地工作。

Q:是哪些原因讓你想寫這本書?

A:在一家公司做一、兩年就感到厭倦,然後辭職轉到別家公司,結果覺得「還是以前公司比較好」,因而感到後悔的人不在少數。因此,我鼓勵年輕朋友,「離職之前,在目前的工作更努力試試看!」此外,許多企業的經營者與管理者,都想要「打造培育年輕人的組織」。這些理由讓我想要寫這本書。

Q:這本書在日本出版後,引起哪些回響或討論?有人反對「3年不辭職」這概念嗎?

A:我得到的回響中,贊成的佔大多數。「要怎麼做才能打造培育年輕人的組織?」許多公司都有這樣的疑問,因此,我也經常受邀到企業演講。

Q:根據統計,台灣人每份工作平均做24.2個月,並未滿3年,而且這數字沒有因為失業率高低有太大變化,你建議台灣工作者,如何使用這本書?

A:只有符合以下條件,才適合工作不到3年就離職:

1.公司的業務內容違反法律或違背社會一般觀感。

2.不認同公司經營者的經營策略。

3.公司不遵守企業倫理。

4.強迫接受過度嚴苛的勞動條件。

5.公司業績太差,沒有改善的希望。

如果你目前任職的公司並沒有上述5種情況,那麼,請秉持「這是我自己決定進來的公司,就由我來讓它變得更好!」這樣的心情與企圖心,在工作上向前邁進。

能夠成為領導者的人,無論到哪個國家、哪家公司,這種向前邁進的企圖心都不可或缺。

Q:萬一真如你書中所說,碰到很糟糕、只會抱怨公司的Mentor,身為新人應該怎麼處理?

A:碰到這種人,可以把他們當作「反面教師」。想想看,他們為何抱怨公司?該怎麼做才能改善?用正面的思考去面對。

Q:要是在新人訓練時,發現工作內容跟預期有落差,應該怎麼面對?

A:這種情形很常見。新人訓練課程,多少會跟實際工作不同,所以請在被交付的工作上全力以赴!

根據史丹佛大學教授約翰‧克倫伯茲(JohnD.Krumboltz)提出的知名理論「計劃性巧合理論」(Planned-HappenstanceTheory),人能夠達到目前所在的地位、擁有目前的能力,大多不是靠設定目標來達成,而是由於許多未曾預期的偶然與巧合,才逐漸形塑、達到現在的成果。

在職場上有發展的人,通常都是在「現在的工作」上聚精會神地奮鬥,得到周遭肯定,才有後來的發展,並登上重要地位。

Q:如果工作剛滿1年,或是更短的時間,就想離職,你還會建議他做滿3年嗎?

A:日本有句諺語:「在石頭上也要坐3年。」(編按:日文為「石の上にも三年」,意指要像修行者一樣在石頭上坐3年,工作才能有所成就,類似中文的「有志者,事竟成。」)意思就是,無論做任何事,如果無法持續3年以上,就難以成功。

一項工作,如果只做一、兩年,是無法發現其中樂趣的。就像我前面所講的「壞公司的5個條件」,如果你現在工作的公司並沒有那5項缺點,那就以3年的時間好好拼一拼吧!

Q:年輕人的離職率高,有時跟不了解自己、不知道自己的興趣有關,所以每份工作都激不起熱情。對這種情形,你有什麼建議?

A:日本人有所謂的「天職」。這裡的天職,並不是「上天交付的職務」,而是「做起來心裡感到滿足的工作」。為了達到這種境地,首先最重要的就是心無旁騖地全心投入工作。

從事醫師、律師、會計師工作的人,是一開始就以成為專家為目標,用功努力。然而,大多數人往往並不清楚自己的志向。不要再「這個不行、那個也討厭」那樣碎碎念了,拿出100%的努力去做吧!

Q:對203040歲等不同年齡層的工作者,面對跳槽或轉職時,應該各有哪些不同考量?

A:無論哪個年齡層,最重要的是避免因一時衝動而貿然辭職。請以半年或至少3個月來做這件事:把「辭職比較好」和「不辭職比較好」的原因至少各列出10個,寫在紙上,冷靜思考去留之間的優劣。

Q:若是要跳槽或轉職,也同樣適用3年不辭職的概念嗎?要如何調整心態去適應新公司的文化?

A:經過慎重的思考後,既然已經決定轉職,到了新公司擔任新職務,就要以「這是我的天職」的心情,全心全力投入。下定決心,在獲得某項資格、學到某些能力之前,不輕言離職。絕不能讓「換工作」成為習慣。

本田有明小檔案

1952年出生於日本兵庫縣神戶市。慶應義塾大學哲學科畢業後,便進入財團法人日本能率協會(Japan Management Association)任職。分別於經營事業本部、情報開發本部服務,並擔任部長。1996年開始從事人力教育顧問,在能力開發、經營教育的顧問工作之餘,也從事演講、寫作,著書多有關哲學與闡述人生的主題。著作包括《提升工作競爭力的100個方法》、《活化工作的論理思考》、《咪咪與莉莉:哲學的冒險》、《闡述人生的名著選讀》、《20歲的成功聖經》等。

書名:《3年不辭職》

作者:本田有明

出版公司:天下雜誌

出版日期:20108

好的職場導師,應具備3大特徵:

1.遇到任何事,都能積極向前並正面思考。

2.具備希望與新人一同解決問題的同理心。

3.會為了新人成長而感到開心的革命情感。

職場導師所扮演的10種角色:

1.帶著新人了解職場:說明公司有哪些部門、哪些職務,以及相關制度。

2.工作指導:指導實務知識與技術之外,也傳授順利完成工作的祕訣。

3.諮詢對象:不僅是工作上的協助,有時也給予私生活上的建議。

4.公司模範生:表現出社會人士應有的行動與態度,成為新人榜樣,並給予新人機會教育。

5.教練:傾聽對方所說的話,以教練輔導選手的方式,敦促對方自動自發地行動。

6.保護新人:讓新人遠離會妨礙資歷開發的障礙,為新人建立能夠發光發熱的舞台。

7.強化工作動機與新人分享自己及前輩在新人時期的經驗,讓他更願意投入工作。

8.介紹人脈:介紹能幫助新人解決問題以及開發資歷的人脈。

9.觀察新人:為了能因材施教地給予指導,仔細觀察新人的工作與成長狀況。

10.給予回饋:觀察新人每天的狀況,彼此溝通後,將所見所得回饋給新人及上司。

本田有明歸納12種留不住人才的問題公司:

1.過度粉飾太平的「假面公司」。

2.一進公司就變成「每天都是加班日」。

3.掌握一切的是「約聘員工」。

4.制度完備卻「運作不善」。

5.大家都是「不看、不聽、不說」的三猿集團。

6.時時上演同事互相扯後腿的「PK大戰」。

7.辦公室隔板裡就像「孤獨地獄」,彼此很疏離。

8.同事們陽奉陰違地遵守法令。

9.不管過多久,「新人永遠非我族群」。

10.薪資結構不合理,例如只依照年資加薪,等於讓年輕族群支撐高薪幹部。

11.到處充斥讓公司變得混亂而停滯的「地下組織」。

12.主導公司發展的是趾高氣昂的母公司空降高層。